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    陳春花:穿越危機,企業應該構建怎樣的“防疫系統”

    2022年05月19日 19:58   來源:中國企業家   梁宵

      時間超過1918年春天,第一次世界大戰還硝煙未散,一場世紀瘟疫——西班牙大流感就突襲全球,持續一年的疫情,讓大約5000萬人失去生命。

      痛定思痛。美國作家、歷史學家約翰·M.巴里在《大流感:最致命瘟疫的史詩》中提到,“1918年大流感的始末不是一個簡單的關于毀滅、死亡和絕望的故事……它還是一個關于科學和探索的故事,一個關于人們應該怎樣改變思維方式的故事,一個關于人們在近乎完全混亂的環境中應該怎樣冷靜思考然后做出果敢抉擇并付諸行動……的故事。”

      這不是人類直面危機的第一個“故事”,當然也不會是最后一個。而從商業敘事的視角來說,隨著經濟活動的愈發蓬勃,全球流動的不斷增強,“黑天鵝”事件對經濟領域的波及和影響程度也日益加深——1929年美國股市崩盤、1997年亞洲金融風暴、2000年互聯網泡沫、2008年的全球金融危機,一些企業在波舞浪顛中銷聲匿跡,一些企業跌跌撞撞,但依然可以重整旗鼓;還有一些企業危中覓機,找到了新的發展可能。這些“興”與“衰”中不乏偶發性,更值得思考的,是那些延續成長數十年、甚至數百年的長青企業,他們如何穿越歷次危機?如何能在“近乎完全混亂的環境中冷靜思考,然后做出果敢抉擇并付諸行動”?

      這也是北京大學國家發展研究院的陳春花教授在過去30多年中長期研究的主題之一。2008年金融危機爆發之后,她結合管理理論和案例分析,撰寫了《冬天的作為:企業如何逆境增長》;2020年疫情初起的第一時間,她又發表了《危機自救:企業逆境生存之道》一書,從認知調整、領導力、組織行動和變革方向等不同維度為企業提供了一套危機應對指南。

      這是她作為專家的旁觀者視角,而另一方面,陳春花也曾是危機的親歷者。2003年她剛剛出任山東六和集團總裁,“非典”疫情突降,交通阻斷、生產停頓、出口肉食品被退回等問題接踵而至;2004年,亞洲“禽流感”同樣讓六和集團發展遇阻;2013年,陳春花出任新希望六和的聯席董事長兼首席執行官時,又不得不面對“黃浦江漂豬”危機及禽流感疫情——在多次危機考驗下,她不僅帶領企業脫離險境,恢復增長,還完成了戰略轉型與組織轉型。

      但即便在“身經百戰”的陳春花看來,這次全球新冠疫情危機給企業帶來的沖擊也非比尋常,“是突如其來的,讓企業沒有任何準備的一次沖擊,給企業突然按下了暫停鍵。”陳春花說。而在新冠疫情盤桓兩年后的今天,情況比2020年更加復雜。“我最近跟企業家學員們講的最多的,就是要建立面向復雜系統的思維方式的訓練,再套用原來的思維,會發現很多事情都是無解的。”

      可以說,對于發展歷史僅40年多年的中國企業來說,這樣的考驗前所未有,他們應該如何看待當下的這場危機?如何理解當前所處的經濟環境和營商環境?危機中的企業家又該如何構建企業的“免疫系統”?提高組織在危機中的自適應能力?就這些問題,陳春花接受了《中國企業家》的獨家專訪。

      更復雜的發展環境

      《中國企業家》:現在一些城市和地區正在著手啟動企業的復工復產,你覺得這個過程中面臨的困難有哪些?

      陳春花:復產企業我給大致分為四類:一類就是大家已經感受特別明顯的全球供應鏈企業,因為它涉及到的產業鏈很長,只要有一個環節跟不上,復產可能就很難實現;第二類是涉及到人們日常生活的服務型企業,比如說理發店、餐飲店等,面臨的問題主要是何時能復工,如何恢復日常的運營;第三類是旅游、體驗類的,涉及到人流和空間流動的,這一類目前恢復起來也比較難;其實還有一類就是中小微企業,分散在各個行業、各個領域里面。

      現在討論復工復產,可能更關注的就是第一類供應鏈企業,尤其是全球布局的供應鏈企業,但我認為這四類是要一并去考慮的,從企業自身來講,能努力的我相信都拼命在努力,所以這時最需要的其實是政策環境和政策扶持,去修復整個生態,才有可能恢復經濟和生活的運行。

      《中國企業家》:但從整體來看,一方面要保證防疫,一方面要發展經濟。你在2020年就提到“經濟面臨的是防疫和發展的左右互搏”,現在看起來狀態依然如此。

      陳春花:對,“左右互搏”就在于,防控嚴一些,經濟可能就受影響,然后經濟稍微恢復一些,疫情防護的壓力可能又變大——就是這么一個特別難的狀態。某種意義上來講,去消化這個狀態肯定需要一定的時間,所以企業也要有足夠的心理預期。

      現在相比于2020年的情況有所好轉的是,有前面的經驗和基礎支撐了,所以盡管很難,但看到有解的可能性,或者說朝著有解的方向去走了,就像最近一些企業跟我交流時說的,應對起來不會那么無措了。

      但另一方面,現在的情況相比2020年復雜性更高,經濟運行和企業經營相當于處于一個復雜系統,有這么幾個特點:第一就是不可逆,比如我們很希望回到從前,但這一點是很難了;第二個是不可預測,我反復被人家問:什么時候結束,這個是不會有答案的;第三個特點是很多現象都是一波一波涌現的,最后一個特點是突變。在這個系統中,單一主體變成了多主體,比如2020年我們都同意全力以赴把疫情防下來,但現在每一個主體都有他的想法,主體之間都在相互作用,沒有一個主體可以獨立,而且相互作用的路徑是非線性的,這導致最重要的一個結果就是從局部推不到整體,所以任何決策必須從整體出發、去做多維度的考量。

      《中國企業家》:在這種復雜系統之下,企業應該如何應對?

      陳春花:這也是我最近跟我的企業家學員們講的最多的,就是要訓練自己怎么樣去理解這個復雜的世界,要有面對復雜系統的思維方式的訓練。再套用原來的思維,現在確實很多事情就是無解的。

      具有應對復雜系統的思維,就意味著更強的學習力和適應性,像上海這次,我們就看到一個特別有意思的群體“涌現”出來,就是“團長”——這就是在當前復雜系統下能夠適應的形態。你會發現這種人的學習能力非常強,具有非常快的自組織的那種適應性。

      接受不確定性成為經營條件

      《中國企業家》:要面對一個更復雜、更加不確定性的環境,是否也意味著,企業要轉換過去那種經營思路和成長思維?

      陳春花:對,運營邏輯跟原來不太一樣了,企業需要要求自己接受不確定性變為經營條件這個事實,這也是企業要面對的發展“新常態”。以前企業可以更多的去討論機會,然后想方設法去抓住機會,但面對復雜和變化,其實首先要討論的是穩健經營夠不夠,然后假設做一些投入時,當前擁有的基礎可以支撐企業多長時間,走多遠,而不是簡單從機會角度判斷,要多維度去想。

      我們去看有著百年發展歷史的長壽公司,第一個特點就是穩健經營;第二個特點是與本地生活的高度相關;第三個就是具備長期經營的理念,企業成長是以長期視野來討論的,而不僅是做多大,賺多少錢,他們更在意與各種利益相關方長期的良好關系。同時,他們也非常在意自我約束和規范。

      這些都是應對當下危機所需要的特別重要的能力,比如說要保持穩健的財務,要建設團隊,要真正解決客戶問題,要構建與產業伙伴、與社會的共生生態,還有很重要的一點——數字化轉型,這些都需要企業持續打造、長期堅持,因為都是慢變量。

      而這些也恰恰是保證企業能夠應對危機的內功,就相當于免疫系統,其作用不是讓人一下子就好了,如果能一直堅持下去,比如一直跑步鍛煉,一直均衡飲食,免疫系統慢慢構建起來,那么抵抗力就會比別人強。

      《中國企業家》:在面臨危機時,有的企業可能收縮戰線,有的反而逆勢擴張,對這兩種不同的選擇,你有什么建議嗎?

      陳春花:一般企業發展就是兩種模式:一種是生存模式保現金流,體現為降成本,甚至經營情況特別危急的時候砍項目、裁員;還有一種是成長模式,就是說全力以赴去找機會,更看重長期發展,把長期發展看得比短期經營更重。我輔導企業也好,自己去做企業也好,都會給自己一個明確的要求,就是做到當期和長期的平衡。在之前經濟高速增長時,我可能會建議企業以更多的力量布局長期;但在“新常態”下,一定以當期經營為主,然后再來平衡當期和長期。

      另一方面,在面臨當前復雜系統時,還需要企業有在這兩種模式選擇下快速切換和調整的能力,前提是必須要培養我剛剛提到的慢變量——集聚內功。比如說想要逆勢擴張的企業在做決策之前,必須具備充分的免疫能力,還要為最不可能發生的“黑天鵝”事件預留切換的空間,這一點才是當前企業決策真正困難的地方。

      《中國企業家》:之前你也有過企業經營的經歷和經驗,如果是你在當前的復雜環境下,是否會選擇逆勢擴張呢?

      陳春花:其實還是我前面說的,根據基礎來定。危機時很多資源成本是低的,還有最重要的一點是有機會招攬到優秀的人才,如果說整個基本面是好的,主營業務發展也很好,那么逆勢擴張不失為一個好的機會和選擇。

      構建能扛危機的組織

      《中國企業家》:企業面臨危機的時刻,更加考驗“一把手”的領導力,你也提到這種情況下更需要企業家精神,在危機情境下,這種“精神”具體是指什么?

      陳春花:實事求是,然后敢于擔當。

      大量的實踐證明,面對危機時需要的是領導而不是管理。我們說“領導”有三個很特別的功能:第一個就是能夠設定愿景,給大家指明方向,這是特別重要的一點;第二個是可以保持團隊的行動一致性,并且保證組織高效運轉去實現這個目標;第三個就是能夠在危機中讓大家看到希望,這是我們講領導者三個很獨特的功能,是其他任何人都替代不了的。

      比如說疫情危機時,教培行業在政策調整之下,很多企業家去做直播,不應該以帶貨多少來看這件事,而是說在遇到這么大挑戰中,他們還是在積極地找出路、找方法,然后去嘗試,這就是非常值得贊賞的。實際上,很多領導者都有這種企業家精神,我最擔心的,反而是企業決策里的中層。

      《中國企業家》:原因是什么呢?一個能夠更好地應對危機的組織中層應該是什么樣的呢?

      陳春花:因為在危機當中,企業實際上是需要結構更加精簡,組織效率更高。中層是上層和基層的連接體,如果沒有能力去推動組織更高效,就可能成為企業中很大的一塊成本。

      所以我一直強調,中層管理者這個群體要以更強的學習能力去做自我突破,一定不要滿足于現在的狀態,要對新事物感興趣,愿意嘗試并接受犯錯。他們在企業里面需要提供幾個最重要的功能:一是讓組織運行效率變得更高;第二就是不能只做一個上傳下達的管理者,必須要有價值創造;第三就是要不斷培養基層的人做出成績,推動接班力量的成長。

      《中國企業家》:很多企業在危機來臨時,會選擇裁員降本,你是否贊成這種做法呢?

      陳春花:對于遇到困難的企業來說,裁員是一個比較快的降成本的做法,但如果企業在可能的情況,我還是希望企業盡可能地保留員工,一方面員工是企業很重要的一塊資本,關乎企業長期發展;另一方面我們說過在危機當中,比較重要的一點就是要去解決客戶的難題,這在很大程度上要靠一線員工,所以能夠守得住他們,企業和員工更有可能一起找到應對危機的解決方案,此外從企業社會責任的角度來說,在危機時刻與員工共度患難也是企業擔當的體現。但對于那些真正陷入實際困難的企業來說,裁員有時也是不得已的一個選擇。

      《中國企業家》:每個企業面臨的都是具體而微的困難和問題,更多時候是兩難的選擇。

      陳春花:對。其實怎么說,講的時候比較容易,企業真正做決策時特別難。如果不深入到企業內部,這種難度是無法想象的,所以很難用一套通用的危機應對方法來解決所有的問題,核心的一點就是我們前面講的適應性。

      我特別希望今天的企業要有真的學習能力,因為在復雜系統當中,解決方案就是學習和適應,比如說有的企業家親自到一線,更直接地接觸市場,解決前線難題,這個就是認知跟行為的改變。認知上洞察變化,行為上不觀望、不等待,主動適應。同時,光個人學習還不夠,必須整個團隊都要學,構建一個持續學習的組織,提高組織的自適應能力,這樣才能更好地應對危機。

    (責任編輯:劉朋)

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